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"체인지 to 체인지" 영원히 평범할 것인가, 비범함으로 도약할 것인가 본문

책소개/경영전략 경영혁신

"체인지 to 체인지" 영원히 평범할 것인가, 비범함으로 도약할 것인가

욕심쟁이77 욕심쟁이77 2021. 8. 25. 12:18

저자 : 대니얼 케이블
저자 대니얼 케이블(DANIEL M. CABLE)은 사라 그레이엄 케넌(SARAH GRAHAM KENAN)의 명예교수이자, 노스캐롤라이나대학 케넌-플래그러 경영대학(KENAN-FLAGLER BUSINESS SCHOOL)의 교수다. 펜실베이니아주립대학에서 학사과정을 마치고, 코넬대학에서 석사와 박사 학위를 취득했다. 주요 연구ㆍ교육ㆍ컨설팅 주제는 기업문화, 개인ㆍ조직 적합성, 성과관리, 조직 진입과정, 의사결정 및 보상 시스템이며, 기업ㆍ조직심리학협회에서 맥코믹 어워드(MCCORMICK AWARD)를 수상한 바 있다.

 

 

1장 이상해져라, 훨씬 더 이상해져라
더럼의 괴짜기술자들
노동력 자체가 경쟁우위는 아니다
인재가 비로소 경쟁우위가 되려면?
괴짜인재들은 모두 어디 있을까
이상함이 정상이 되었을 때의 추락
수집하라, 측정하라, 실행하라
승리를 만드는 것은 결국 사람이다

2장 천상천하 괴짜독존
괴짜조직 가치사슬의 밑그림
gear 1 _ 조직적 성과
gear 2 _ 성과동인
gear 3 _ 괴짜인재 육성
gear 4 _ 괴짜조직 설계
어렵기에 더욱 유효한 것

3장 조직적 성과 : 원하는 방식으로 이기는 습관
목표와 수단을 혼동하지 마라
3M이 이기는 방식
내부에서 치열하게 싸우고 또 싸워라
진짜 바보는 누구인가
적대적인 측정기준을 적용하라
성공기준을 최소화할 때의 장단점

4장 성과동인 : 존재를 각인시키는 방법
무엇이 승리를 결정하는가
객관적인 숫자로 말하라
승리의 메커니즘은 하나가 아니다
새로운 성과동인 발굴하기
성과동인과 조직적 성과를 연결하기

5장 괴짜인재 육성 : 엘리트보다 컬트를 잡아라
‘개인기’보다 ‘팀플레이’를 중시하는 야구단
특별한 인재가 저평가되는 노동시장의 비효율성
부담스러울 만큼의 이상한 집념
그저 ‘괜찮은’ 인재는 포기해야 한다
넓은 범위의 괴짜인재전략
무난함만큼 골치 아픈 것도 없다

6장 케이스 바이 케이스로 적용하라
인소싱과 아웃소싱, 영원한 것은 없다
성취도 _ 가장 간편한 측정
행동 _ 전략의 현실화
지식 _ 신뢰의 업그레이드
전략을 행동에 녹이는 ‘그라운디드전략’

7장 괴짜조직 설계 : 파격의 인재관리 시스템을 디자인하라
기초공사부터 탄탄히 하라
창의적 접근과 대범한 실천이 필요하다
링컨전자의 독특한 보상시스템
시스템을 조직의 뼛속까지 심어라
모두에게 매력적일 필요는 없다
시작하지 않으면 변화는 없다
참신한 도전의 기업가정신을 제도화하라

8장 ‘덕후’들이 만들어가는 ‘넘사벽’의 세계
순간포착! 캐리커처를 활용하라
시스템이 작동할 때의 연쇄반응과 조화
‘도토리 키재기’ 경쟁에서 탈출하라
지구를 구하는 슈퍼마켓
독자적인 스타일이 경쟁우위를 만든다

9장 KISS! 단순한 것이 아름답다
단일구조를 버리고 다양한 맞춤구조로
특급인재에 주는 돈, 아끼지 마라
우선 실행하고, 사후적으로 측정하라

10장 매트릭스의 마술 : 측정이 모든 것을 바꾼다
측정대상이 곧 집중할 부분이다
성과매트릭스의 유행에 휩쓸리지 마라
상반된 생각을 융화하는 공안매트릭스 실행하기
어떻게 최적의 매트릭스를 만들까
측정의 오류를 두려워하지 마라
적대적 매트릭스 _ 균형 맞추기

 

 

“평범함을 거부하라!”
지지부진한 ‘평준화의 벽’을 넘는
낯설고 특별한 도전

성공의 시작은 차별화이며, 실패의 시작은 동일화다. 경쟁우위를 확보하기 위해서는 남들로부터 가치 있다고 생각되는 것을 특별한 방식으로 창출해낼 수 있어야 한다. 경쟁자를 모방하는 데 그친다면 결코 최고가 될 수 없다. 조직이 변화를 꾀하려면 전통이나 권위에 맞서 혁신적으로 일을 처리하는 ‘이단아(異端兒)’가 필요하다. 나아가 치열한 경쟁환경에서 살아남고 지속적으로 이겨나가기 위해서는 조직 자체의 ‘이단화(異端化)’가 필요하다. 스티브 잡스 같은 괴짜CEO가, 구글 같은 괴짜기업이 각광받는 이유다. 평범한 사람(혹은 조직)이라면 아무리 노력해도 격차를 줄이거나 뛰어넘을 수 없는, 요즘말로 ‘넘사벽(넘을 수 없는 사차원의 벽)’의 가치에 주목할 필요가 있다. 이 책이 전제하는 기업 성공의 조건은 단순하다. “평범한 방식으로는 평범한 결과를, 비범한 방식으로는 비범한 결과를 얻을 것이다.” 즉 집착이 강한 ‘괴짜인재’를 육성해 ‘괴짜조직’을 구축해야 굉장하고 위대한 기업으로 거듭날 수 있다는 것이다.

제자리에라도 있고 싶으면 죽어라 뛰어라?!
손자병법 ‘응형무궁(應形無窮)’ 전략의 실전편

‘붉은 여왕 효과(red queen effect)’라는 것이 있다. 어떤 대상이 변화를 하더라도 주변환경이나 경쟁대상이 더 빠르게 변화함에 따라 상대적으로 뒤처지게 되는 원리다. 붉은 여왕의 나라에서는 주변 세계도 함께 움직이기 때문에 열심히 뛰어도 좀처럼 몸이 앞으로 나아갈 수 없다. 그래서 붉은 여왕은 앨리스에게 “제자리에라도 있고 싶으면 죽어라 뛰어야 한다”고 말한다. 적자생존의 경쟁론을 설명하는 매우 적확한 예시라고 할 수 있다.
매일이 다르게 격화되는 오늘날의 기업경영환경도 이 법칙에서 결코 예외가 되지 못한다. 하지만 ‘1등’이라는 똑같은 골인지점을 향해 달리는 고만고만한 경쟁자들은 끝없이 물고 물리며 서로를 벤치마킹하다가 종국에는 차별화포인트를 잃어버리기 십상이다. 마치 동화 속 ‘꼬마 깜둥이 삼보’를 잡아먹기 위해 나무 주위를 빙글빙글 돌며 점점 빠르게 달리다가 녹아서 버터가 돼버리는 호랑이들과 같은 결말이다. 이 같은 경쟁의 카오스에서 탈출하는 유일한 해법은 ‘튀어 오르는’ 것이다. 남과는 다른 기준, 고유의 메리트를 갖고 전인미답의 길을 가는 자만이 ‘멋진 신세계(Brave New World)’에 도달할 수 있다.
사자는 굶주리면 사냥을 한다. 독수리도 목이 마르면 물을 마신다. 그들이 행동하지 않는다면 아마 곧 죽을 것이다. 조직과 개인도 자연계의 법칙과 무관하지 않다. 성을 쌓고 웅크리고 있는 자는 반드시 망하고, 끊임없이 이동해야만 살아남는다. 현대의 조직에 춘추전국시대 손자(孫子)가 말한 응형무궁(새로운 상황에 맞추어 끊임없이 변화해야 함)의 병법이 요구되는 이유다. 틀에 박힌 우등기업들이 도토리 키재기 경쟁에 지지부진하고, 화려한 스펙의 보통인재들이 범람하는 평준화 세상에서는 ‘독자적 파격’이 생존의 필수요건이다. 이 책 『체인지 to 체인지』에서 제시하는 괴짜전략이 바로 평범함을 거부하고 단독으로 튀어 오르는 가장 효과적인 접근법이라고 할 수 있다.

“세상은 줄서기에서 벗어난 자들 손에 움직인다!”
당신의 조직에 ‘덕후’와 ‘넘사벽’이 필요한 이유

이 책은 왜, 그리고 어떻게 괴짜조직을 만들어낼 수 있는지에 대해 이야기한다. 괴짜라는 말은 ‘평범함에서 벗어난’, ‘흔하지 않고 놀라운’, ‘정상적인 것과는 다른’ 등으로 달리 표현할 수 있다. 괴짜조직으로의 변신은 매우 어렵고 위험을 수반한다. 많은 이들이 괴짜로 인정받고자 노력했지만 실패한 것도 그만큼 험난한 과정 때문이다. 다행스러운 점은 괴짜전략의 실행과 시스템의 근본적인 전환이 어렵기에 비로소 경쟁우위와 기회를 제공한다는 점이다. 처음의 난관만 넘으면 이솝우화의 여우처럼 “저 포도는 너무 시어” 하고 남들이 포기해버린 달콤한 과실을 독점적으로 획득할 수 있다.
괴짜조직 구축을 위해 가장 기본이 되는 것은 바로 괴짜인재의 확보다. 목표에 대한 강한 집착과 인내심을 가지고 있으며, 집중적으로 역량을 쏟아 부어 비범한 경지에 이르고, 사소한 부분까지도 집요하게 파고들며, 확고한 가치관에 따라 남을 의식하지 않고 즉각적이고 강력하게 실행에 옮기는 조직원, 인터넷상의 신조어로 표현하자면 ‘덕후’나 ‘넘사벽’이 필요한 것이다. 저자인 노스캐롤라이나대학의 대니얼 케이블 교수는 그저 ‘괜찮은’ 수준의 ‘무난한’ 인재들은 차라리 포기하고, 격이 다른 특급인재에게 주는 돈을 아끼지 말라고 충고한다. 이 같은 대목은 “동기끼리 급여가 3배 차이 나게 하고, 후배가 5배 많이 받는 환경을 만들라”는 글로벌기업 삼성의 신(新)경영지침과도 일맥상통하는 부분이다. 그 밖에도 책은 조직이 넘버원(Number One)이 아닌 온리원(Only One)으로 가는 길을 찾을 수 있도록 ‘괴짜조직 가치사슬(strange workforce value chain)’이라는 비전과, 조직원의 성과를 측정하고 관리할 수 있는 실질적인 툴킷을 제공한다.

<책 속으로 추가>
데이터를 수집하는 방식은 데이터의 타당성에 영향을 미친다. 나아가 데이터의 사용 가능 여부와 신뢰 여부에도 영향을 미친다. 쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나오는 것(GIGO ; Garbage In Garbage Out)과 같은 이치다. 이미 수집된 데이터나 수집하기 용이한 데이터로 개념을 나타내고 싶다는 생각이 많이 들 것이다. 데이터는 특정 경쟁력 개념을 나타낼 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 데이터는 새로운 가치를 창출할 능력이 없다. 일반적으로 데이터 수집의 용이성과 데이터의 가치는 역(逆)의 상관관계가 존재한다. 간편하게 하려고 잘못된 개념을 측정하면, 결국 해당 데이터는 쓸 수 없게 된다. 아무런 가치가 없을 것이다. 손쉽게 얻은 매트릭스는 최악의 투자수익률을 기록할 것이며, 의사결정에 아무런 도움이 되지 않을 것이다. 더 큰 문제는 타당성이 확보되지 못한 매트릭스가 사람들을 엉뚱한 방향으로 움직이게 할 것이라는 점이다. 우선순위는 올바른 것을 측정하는 것이고, 차선순위는 그 대상을 최대한 효율적으로 측정하는 것이다.

 

 

기업은 결코 평범하지 않은, 신기하고 놀라운, 색다르고 괴상한, 경쟁사를 물리치는 것에 집착하고 몰두하는 ‘괴짜조직 시스템’을 구축해야 한다. 한 가지 문제에 대해 일반 사람들보다 더 많이, 끈질기게 고민해야 하는 것이다. 경쟁사들이 놀라움에 혀를 내두르며 “우린 저렇게는 못해”라고 말해야 한다. 이상한 발상, 특이한 재능, 혹은 기묘한 감성을 지닌 똑똑한 사람과 일해본 적 있는가? 다른 사람이 보기에는 그냥 놀고 있는 것처럼 보일 수도 있지만, 이 같은 인재의 재능과 강박은 범인(凡人)들이 따라잡지 못할 수준이다.

경쟁에 대해서는, 마치 개인적으로 경쟁에 미친 것처럼 집착해야 한다. 승리를 위해서는 당신 조직이 질 수도 있는 경쟁에 대해 우려하고, 집착하고, 편집광처럼 행동하는 것이 도움이 된다. 경쟁자가 고객을 빼앗고 사업을 망치는 상황을 상상하는 연습을 하라. 마음속에 그 이미지를 보관하고 자주 상기하라. 이를 조직원들과 공유하고, 그들이 자신의 위치에서 무엇을 할지 알게 하라. 경쟁자에게 공격적으로 분노하는 상황은 동기부여가 된다.

경쟁자와 똑같이 행동하는 일은 매우 위험하다는 것을 기억하라. 아무도 당신을 비웃지 않기 때문에 안전하게 느껴질 뿐이다. 이는 운에 기대는 것과 다를 바 없다. 흔히 기업은 고객이 과대평가해주기를, 혹은 경쟁자들이 과소평가받기를 기대한다. 비웃음당하는 고통이 심각한 문제가 된다면, 괜찮은 매니저가 될 수는 있어도 위대한 리더가 될 수는 없다.

조직의 전략방향이 변화할 때 성공의 기준도 변해야 한다는 사실은 자명하다. 기존의 측정기준은 기존의 태도를 촉구하지만, 새로운 전략은 새로운 태도를 필요로 하기 때문이다. 하지만 전략의 변화를 측정기준이 따라가지 못하는 경우가 종종 생긴다. 이는 관성에 의해 이전의 측정기준이 편안하기 때문이다. 대부분의 조직은 더 이상 크게 신경 쓰지 않아도 되는, 좋아 보이는 행동패턴을 이미 창조해놓았다.

인과관계지도에서 주의할 점이 하나 있다. 과거 나는 정말로 멋진 전략의 인과관계지도를 보유한 기업과 일한 적이 있다. 그러나 불행히도 조직 내에 이를 제대로 활용하는 사람이 아무도 없었으며, 이를 수집하거나 관리하거나 실험하는 데이터도 전혀 사용되지 않았다. 일부 고급 컨설팅회사는 상당한 보수를 받고 굉장해 보이는 전략지도와 측정기준을 제공한다. 그러나 아무도 이를 실제로 믿지 않고 실제 데이터를 수집하지 않는다면, 매일매일의 운영에서 아무것도 변하지 않는다.

고객은 좋아하지만 경쟁자는 바보라고 믿는 것을 행하는 괴짜인재는 당신에게 가장 필요한 조직원이다. 당신의 조직이 낯선 방식으로 이기고자 할 때, 경쟁자는 그러한 방식을 시도하지 않을 것이다. 그들은 당신의 조직과 달리 괴짜인재의 특성을 가치 있게 생각하지 않는다. 따라서 당신은 적은 비용으로 경쟁우위를 창출할 수 있다. 반면 뻔한 특성을 가진 인재를 고용하고 주위의 모든 경쟁자와 똑같이 게임에 임한다면, 고객은 당신의 조직에서 그 어떤 특별한 가치도 찾아내지 못할 것이다.

어떤 리더는 자기 조직의 기존 인재관리 시스템이 잘 운영되고 있다고, 변화가 불가능하고 불필요하다고 불평한다. 그들에게 시스템과 전략은 과거로부터 전수된 유산과도 같다. 시스템이 깊게 뿌리 내리고 있기에, 이를 바꾸는 것은 매우 불편한 일일 것이다. 기존의 시스템은 조직문화의 산물이기에 많은 조직원들이 변화에 저항할 것이다. 그들은 현재 회사에서 운영되는 인재관리 시스템도 괜찮다고 말할 것이다. 하지만 ‘괜찮다’는 말은 기존의 시스템이 우아하고, 정교하며, 성취도 높다는 뜻이 아니라, 무난한 수준 정도는 된다는 뜻이다. 직원을 채용하고 보수를 받는 정도에는 문제가 없으나 특별할 것도 없고 고무적이지도 않다. 지금까지 명맥을 유지해왔다고 해서 그 시스템이 성공적인 조직을 만드는 데 도움이 된다고 볼 수는 없다.

‘오컴의 면도날(Occam’s razor)’ 이론에 따르면 단순할수록 진리에 더욱 가깝고 아름답다. 불필요하게 복잡한 수식은 잘라내버리는 것이 좋다. 그런 의미에서 최고의 조직을 지향하는 분위기가 조성된 후 괴짜조직을 구축할 때는 항상 KISS를 염두에 두어야 한다. Keep It So Simple. 가장 단순하게 접근하라는 것이다.

데이터를 수집하는 방식은 데이터의 타당성에 영향을 미친다. 나아가 데이터의 사용 가능 여부와 신뢰 여부에도 영향을 미친다. 쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나오는 것(GIGO ; Garbage In Garbage Out)과 같은 이치다. 이미 수집된 데이터나 수집하기 용이한 데이터로 개념을 나타내고 싶다는 생각이 많이 들 것이다. 데이터는 특정 경쟁력 개념을 나타낼 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 데이터는 새로운 가치를 ?출할 능력이 없다. 일반적으로 데이터 수집의 용이성과 데이터의 가치는 역(逆)의 상관관계가 존재한다. 간편하게 하려고 잘못된 개념을 측정하면, 결국 해당 데이터는 쓸 수 없게 된다. 아무런 가치가 없을 것이다. 손쉽게 얻은 매트릭스는 최악의 투자수익률을 기록할 것이며, 의사결정에 아무런 도움이 되지 않을 것이다. 더 큰 문제는 타당성이 확보되지 못한 매트릭스가 사람들을 엉뚱한 방향으로 움직이게 할 것이라는 점이다. 우선순위는 올바른 것을 측정하는 것이고, 차선순위는 그 대상을 최대한 효율적으로 측정하는 것이다. ---본문 중에서

 

 

출처: 예스 24

 

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