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"그 회사는 직원을 설레게 한다" 직원을 모험가로 만드는 두뇌 속 탐색 시스템의 비밀 본문

책소개/경영일반

"그 회사는 직원을 설레게 한다" 직원을 모험가로 만드는 두뇌 속 탐색 시스템의 비밀

욕심쟁이77 욕심쟁이77 2021. 8. 25. 12:13

저자 : 대니얼 M. 케이블
런던비즈니스스쿨의 조직행동학 교수. 연구와 교육 관심사는 직원들의 업무 참여, 변화, 조직 문화, 리더십, 브랜드와 직원 행동의 연결 등이다. 아카데미 오브 매니지먼트Academy of Management의 ‘조직경제론 최고논문상’을 두 차례 수상했으며 세계에서 가장 영향력 있는 경영학자 25인(2012, 아카데미 오브 매니지먼트 퍼스펙티브스Academy of Management Perspectives 선정), 주목받는 경영사상가 30인(2018, 싱커스50Thinkers50 선정)에 이름을 올렸다.
역자 : 이상원
서울대학교 가정관리학과와 노어노문학과를 졸업하고 한국외국어대학교 통번역대학원에서 석사와 박사 학위를 받았다. 서울대 기초교육원 강의 교수로 글쓰기 강의를 하고 있으며, 《적을 만들지 않는 대화법》, 《첫째 딸로 태어나고 싶지는 않았지만》 등 80여 권의 책을 우리말로 옮겼다. 저서로는 《서울대 인문학 글쓰기 강의》, 《매우 사적인 글쓰기 수업》, 《엄마와 함께한 세 번의 여행》이 있다.

 

 

프롤로그 기업은 혁신하는 직원을 간절히 필요로 한다

Part 1 탐색 시스템

1. 탐색 시스템을 어떻게 활성화시킬 것인가
게임이 우리 두뇌에 마약처럼 작용하는 이유
탐색 시스템을 자극하는 세 가지 요소
기대심리가 열정으로 연결되는 과정
긍정적인 감정은 문제 해결 능력을 향상시킨다
탐색 시스템은 탐험 본능을 자극한다
탐색 시스템을 꺼뜨리는 공허한 행복

2. 조직은 왜 창의적인 사람을 처벌할까?
조직을 갉아먹는 ‘학습된 무력감’
두려움은 탐색 시스템을 억제한다
한정된 역할의 실패
창의성에 관한 무의식적 편견에 대하여
비행기를 타고 날아가면서 업무를 수행한다면

Part 2 자기표현

3. 직원들이 ‘마치 그 일을 하기 위해 태어난 것처럼’ 행동하게 하라
나는 언제 가장 멋진 사람이었나
현명한 개입
사람들은 대부분 자기가 뭘 잘하는지 알지 못한다
직원이 자기 일을 ‘진짜 삶’으로 느끼게 해야 한다

4. 직장은 자기표현의 무대가 되어야 한다
새로운 직함이 가져온 놀라운 결과
팀의 역동성을 부추기는 장치
자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사

Part 3 실험

5. 상황이 안 좋을수록 놀이와 실험이 중요하다
재미있게 논다는 느낌, 에너지가 가득한 느낌
직원들의 불안감은 누구에게도 이롭지 않다
타고난, 혹은 훈련받은 호기심
놀이에서 생산으로 전환되는 순간
애플이나 아마존이 아니어도 설레는 직장

6. 딱 알맞은 자유와 창의성이 실패를 줄인다
지금까지 느껴보지 못한 열정과 설렘의 시작
창의성에 불을 붙이는 ‘창의적 자본’ 프로젝트
모멘텀을 유지하기 위한 조건
어떻게 게임의 규칙을 바꿀 것인가
구글은 왜 ‘20퍼센트 시간’ 정책을 포기했을까?

7. 섬김의 리더십이 탐색 시스템에 불을 붙인다
당신의 직원은 아이디어를 숨기고 있다
섬김의 리더십이 일으킨 더 강력한 변화
직원은 섬기는 리더에게 최고의 성과를 보여준다
두려움으로 잠식된 조직에 창의성을 배달하는 방법
사람들은 정말 변화를 싫어할까?

Part 4 목적의식

8. 내적 동기부여의 핵심은 진정성이다
스스로 이야기와 목표를 만들게 하는 경험
직원들이 자기의 영향력을 목격하게 하라
맞춤화된 목적의식으로 접근해야 한다
긍정적 자극인가, 비열한 책략인가

9. 리더는 직원들이 의미를 찾을 수 있도록 도와야 한다
나는 ‘왜’ 이 일을 하고 있는가
스스로 선택한 자기 이야기의 힘
행동의 이유가 있는 사람은 인내하고 맞설 수 있다
리더는 리더로서 무엇을 해야 하는가
목표 맞춤화 연습
리더의 가장 중요한 책무에 관하여

 

 

기업의 미래, 두뇌 속 탐색 시스템이 결정한다

탐색 시스템은 전전두피질과 복측선조체 사이의 신경망으로, 새로운 시도를 하고 싶고 주변 환경에 대해 가능한 한 많은 것을 배우고 싶을 때 작동한다. 의외의 것을 발견했을 때나 새로운 무언가를 기대할 때 도파민이 폭발적으로 분비되기 시작하고, 즐거움과 아찔한 긴장을 경험하게 되는 것이다. 시간에 대한 인식도 관장하는 도파민은 우리가 흘러가는 시간조차 정지된 것처럼 느끼게 만든다. 이 책의 목적은 바로 직원들 머릿속의 이 탐색 시스템을 활성화하여 업무 몰입을 혁신적으로 끌어올리는 것에 있다.

이 책은 1부부터 4부까지, 직원들이 자신의 업무에서 의미와 열정을 발견할 수 있도록 그들의 탐색 시스템을 활성화하는 방법을 소개한다. 먼저 ‘Part 1 - 탐색 시스템’에서는 탐색 시스템이란 무엇인지 연구와 실험으로 증명된 과학적 사실을 통해 설명한다. 탐색 시스템이 어떤 작용을 하는지, 이 작용이 어떤 방식으로 내면의 열정과 잠재력을 이끌어내는지 알아볼 것이다. ‘Part 2 - 자기표현’에서는 탐색 시스템을 활성화시키는 세 가지 요소 중 하나인 ‘자기표현’에 대해 이야기한다. 인간이라면 누구나 자기 자신을 표현하려는 욕구를 가지고 있는데, 조직이 직원의 이러한 자기표현 욕구를 충족시켜주었을 때 어떤 결과가 나타나는지 사례를 들어 설명한다.
‘Part 3 - 실험’에서는 마찬가지로 탐색 시스템 활성화 요소 중 하나인 ‘실험’을 다룬다. 흥미를 느끼면서 스스로 참여하는 ‘놀이’와도 같은 실험이 직원의 학습에 미치는 영향이 무엇인지, 또한 이 학습이 조직의 성장에 어떻게 기여하는지 살펴볼 수 있다. 마지막으로 ‘Part 4 - 목적의식’에서는 직원들의 목적의식을 일깨워 매일 하는 업무의 의미를 찾도록 돕는 방법을 소개하며, 이를 위해서는 리더의 진정성이 필수 조건이라고 이야기한다.

권위적이고 독선적인 리더가 성과를 끌어내는 시대는 끝났다. 이 책은 직원에게 목적의식을 부여하고 직원을 존중하는 리더만이 변화하는 시대에 살아남을 수 있음을 강조하면서 ‘섬김의 리더십’이란 무엇인지, 진정한 리더란 어떤 존재여야 하는지에 대한 특별한 통찰과 해답을 제시할 수 있을 것이다.


▷▷ 이 책의 특징


조직행동학의 대가 대니얼 M. 케이블이 제안하는 조직 혁신의 리더십
: 섬김의 리더십이 탐색 시스템에 불을 붙인다

오늘날의 경영 조건은 100년 전과는 크게 다르다. 10년 전과도, 1년 전과도 다르다. 어쩌면 한 달이나 하루 전과도 크게 다를지 모른다. 이전에는 철저한 계획을 세우고 이를 그대로 잘 수행하면 그에 걸맞은 성과가 돌아왔다. 고객의 요구는 정형화되어 있었고, 기업은 잘 짜인 원칙과 전략을 통해 이 요구를 적절히 수용할 수 있었다. 지금은 그런 방식으로는 살아남을 수 없다. 철저하게 세웠던 계획은 실패하여 변경되기 일쑤고, 고객의 요구도 날이 갈수록 다양해지고 복잡해진다. 기업은 매일 누구보다 빠르게 혁신해야 하는 상황에 놓인다. 이런 시대, 모든 돌발적인 상황에 민첩하게 대응해야만 하는 오늘날과 같은 시대를 우리는 ‘애자일 시대’라고 부른다.

문제는 상황이 이렇게 파괴적으로 달라졌음에도 여전히 10년 전, 심지어 100년 전에 유효했던 경영관리법을 고수하는 기업들이 많다는 것이다. 이러한 기업들에서는 혁신이 하향식으로 추진된다. 의사결정은 위계서열에 매몰되어 있으며, 리더들은 으레 권위적이고 독선적이다. 이들은 일선에서 일하는, 그래서 시장의 흐름을 가장 가까이에서 지켜보는 직원들의 의견을 받아들이지 않는다. 직원들의 가치를 오로지 매일 맡은 업무를 얼마나 많이, 정확하게 처리했느냐에 따라 평가한다. 결국 조직의 미래를 바꿀 수 있는 수많은 아이디어는 직원들의 머릿속에만 남게 된다. 직원들 또한 미리 설계된 원칙을 지키는 데만 급급해지는 것이다. ‘애자일 시대’에 이러한 조직이 도태되리라는 것은 불 보듯 뻔한 일이다.

어떻게 해야 이 악순환에서 조직의 미래를 구해낼 수 있을까? 런던비즈니스스쿨의 조직행동학 교수이자 손꼽히는 경영사상가인 저자는 이 질문에 명쾌하게 답한다. 직원에게 진정성 있는 목적의식을 부여하고 그들을 섬기는 리더십, 즉 ‘섬김의 리더십’이 필요하다고.
섬김의 리더십은 리더 또한 완벽하지 않으며, 학습과 진보를 위해서는 탐색, 실패, 연습을 거쳐야만 한다는 인정을 바탕으로 하는 개념이다. 섬기는 리더는 직원들이 자신이 생각할 수 없는 새로운 아이디어를 가지고 있다고 믿으며, 이를 실험하고 최대의 잠재력을 발현할 수 있게끔 돕는다. 이런 리더십 아래에서 직원들은 자신의 의견이 존중받고 있다고 생각한다. 따라서 자신이 조직에 필요한 존재라고 여기고, 더 좋은 아이디어를 더 많이 내기 시작한다. 조직은 활기차게 변하고 직원들은 업무에서 목적의식을 느낀다. 이러한 섬김의 리더십이 개인, 팀, 조직 전체의 수행 능력을 높인다. 이는 대니얼 M. 케이블을 비롯하여 여러 석학이 진행한 지난 10년 동안의 연구 조사들에서도 드러난 사실이다.

섬김의 리더십의 이점은 여기에서 그치지 않는다. 섬김의 리더십의 가장 큰 가치는 그것이 직원들의 삶을 더 나은 곳으로 이끈다는 데 있다. 저자는 말한다. 아무도 입 밖으로 꺼내 말하지는 않지만 사실 리더는 종교 지도자와 비슷한 책무를 갖는다고. 직원들이 자기 일과 삶에 대해 느끼는 목적에 직접적인 영향을 미치는 존재이기 때문이다. 이 목적은 비즈니스와 결합되어 경제적 효과를 내는 것에만 그치지 않는다. 섬기는 리더가 직원에게 심어주는 목적은 직원들 개개인의 탐색 시스템을 활성화하여 삶을 더 나은 것으로 만들어준다. 이제는 리더 스스로 ‘어떻게 더 효율적으로 업무를 관리할 것인가?’라는 질문이 아닌 ‘직원들이 업무의 의미를 각자 설정하게 할 방법이 무엇인가?’라는 질문을 던져야 할 때다. 그것이 바로 시대의 요구이며 리더의 책무이기 때문이다.

직장에서 삶의 질을 높이는 데 관심이 있다면 이 책의 생생한 사례들을 세심하게 살펴보라. 대니얼 M. 케이블은 조직에 생명을 불어넣을 과감한 비전과 실용적 아이디어를 제시할 것이다.
- 애덤 그랜트(와튼스쿨 조직심리학 교수, 《오리지널스》, 《옵션 B》 저)


애플이나 아마존이 아니어도 설레는 직장
: 직원을 모험가로 만드는 두뇌 속 탐색 시스템의 비밀

지금 대다수 조직의 모습은 어떤가. 직원들은 매일 반복되는 지루한 업무에서 성취감을 찾지 못한다. 채용할 때만 해도 분명히 창의적이고 주도적이었던 직원들도 시간이 지나고 나면 퇴근 시간만 기다리며 하루를 의미 없이 보내곤 한다. 기업에도, 직원들 개인의 삶에도 해로운 상황이다. 리더는 이 상황을 어떻게 해결해야 할까? 직원들에게 열정을 되찾아줄 수는 없을까? 그들 속에 잠재된 역량을 혁신적으로 끌어올릴 방법은 무엇일까?

저자는 이 질문에 대한 해답을 인간의 본성에 대한 과학에서 찾는다. 놀이와 게임에 몰입하는 원리인 두뇌 속 탐색 시스템이 그것이다. 일단 탐색 시스템이 활성화되면 직원들은 이전과는 다른 방식으로 일하기 시작한다. 날 새는 줄 모르고 취미 활동에 매달리듯이 업무를 흥미로운 것으로 바라보고 몰입하기 시작하는 것이다. 탐험, 실험, 학습은 계속 반복된다. 이 과정을 통해 직원들은 자신이 어떤 강점이 있는지를 파악하고 이를 업무에 적용하게 된다. 자기가 무엇을 잘하는지도 모른 채 영혼 없이 일하는 것이 아니라 자기 강점을 매일 사용하며 극도로 몰입하는 하루하루를 보내게 되는 것이다.

“애플이나 아마존 같은 창의적인 분야라면 설레는 직장을 만드는 게 쉬울 겁니다. 하지만 우리는 보험 관련 고객 클레임을 처리하고 있어요. 설렘이나 기대가 불가능한 분야랍니다.”라고 말하는 리더도 있을 것이다. 사실 경직된 조직 문화가 누구에게도 이롭지 않다는 점을 리더들도 알고 있다. 그러나 많은 리더들이 직원을 설레게 만드는 것은 창의적인 산업 분야의 조직에서만 가능하다고 생각한다. 결국에는 직원의 무력감을 인간의 본성으로 여기며 의욕 없고 열정도 상실된 상태를 개선할 수 없는 것으로 치부하고 방치한다.

저자는 이러한 ‘학습된 무력감’에 잠식된 조직을 개선하는 데에는 산업 분야의 구분이 중요하지 않다고 말한다. 창의적인 산업 분야에서조차 직원들은 학습된 무력감에 빠질 수 있다는 것이다. 직원들을 체념시키고 더 이상 시도조차 하지 못하게 하며, 무력했던 기존의 경험을 다른 상황에까지 일반화하도록 만드는 ‘학습된 무력감’은 어떤 조직이든 가리지 않고 침투해 조직의 성장과 발전을 가로막는다. 그러나 탐색 시스템을 활성화한다면, 그리하여 직원들이 행동의 원인과 결과를 다시 생각하고 새로운 문제 해결 방안을 실험하도록 자극한다면 이 무력한 상태에서 벗어날 수 있다. 이것이 바로 탐색 시스템이 희망적인 이유다.

직원은 어떤 분야의 일을 하든 업무를 모험으로 인식해야 한다. 물론 모험에는 위험이 뒤따른다. 그러나 위험은 곧 높은 성취를 의미한다는 것을 우리는 알고 있다. 모험하지 않고도 얻을 수 있는 혁신은 없다. 그런데도 지금의 조직은 위험이 존재한다는 사실 하나만으로 직원의 모험을 억압하고 있다. ‘리더란 무엇인가?’에 대한 해답을 얻었다면 다음은 ‘어떤 조직이 직원을 모험가로 만드는가?’라는 질문에 대한 해답을 찾아야 한다. 이를 위해 이 책은 조직 문화에 대한 기존의 원칙을 뒤흔들 새로운 패러다임을 소개해줄 것이다.

대니얼 M. 케이블은 비범하고 날카로운 통찰력을 바탕으로 대다수 조직이 학습하고 성장하려는 우리의 타고난 생물학적 충동을 억제하고 있고, 그 결과로 우리를 비생산적이고 무력한 존재로 만들어버린다는 점을 지적한다. 그 해결책은 조직을 우리의 진정한 자아와 조화시키는 몇 가지 노력이다. 연구 자료를 바탕으로 실용적 방안을 제시하는 이 책을 모든 층위의 리더들에게 강력 추천한다.
- 대니얼 핑크(미래학자, 《드라이브》, 《파는 것이 인간이다》 저자)


자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사는 무엇이 어떻게 다른가
: 자기표현, 실험, 목적의식: 탐색 시스템을 활성화하는 세 가지 요소

탐색 시스템이 조직의 미래와 직원들의 삶을 바꾼다는 사실은 저자를 비롯한 여러 석학들의 연구를 통해서도 입증되었고, 우리는 주변에서 실제로 일어나고 있는 조직의 문제를 통해 탐색 시스템의 필요성을 절감하고 있다. 남은 것은 ‘탐색 시스템을 어떻게 활성화해야 하는가’이다. 리더가 진정성을 가지고 목적의식을 불어넣기만 하면 탐색 시스템은 저절로 활성화되는 것일까? 탐색 시스템을 활성화하는 구체적인 방법이 있다면 무엇일까?
저자는 탐색 시스템을 자극하는 데는 목적의식 외에도 ‘자기표현’과 ‘실험’이라는 핵심적인 요소가 필요하다고 지적한다. 즉 리더는 직원에게 진정성 있는 목적의식을 불어넣는 동시에 자기 자신을 표현할 기회, 업무의 방향을 실험할 환경을 제공해야 한다는 것이다.

조직이 적게는 몇 명에서 많게는 몇만 명이 함께 일하는 집단이라는 것을 생각하면 자기표현이란 조직을 와해시키는 요소로 보인다. 그러나 저자는 자기표현이야말로 함께 일하는 동료와 ‘조직 안의 나’를 이해하게 해주는 활동이라고 강조한다. 인간은 본능적으로 자기 본모습을 남들에게 보여주고 싶은 내적 충동을 가졌고, 인간으로서 우리는 진정한 자아를 인정받고 싶어 한다. 직원들은 조직 안에서 자신의 모습이 명확히 드러날 때, 자기표현이 권장되고 다양성도 존중될 때 비로소 자아개념의 유의미한 부분을 살려 나갈 수 있다. 자기 강점을 더욱 잘 사용할 수 있게 되는 것이다.

유감스럽게도 많은 조직에서는 이상과 달리 창의성을 요구하는 실험이 부정적으로 받아들여진다. 실험에 필연적으로 따르는 ‘불확실성’ 때문이다. 조직은 불확실성과 예측 가능하지 않은 미래를 경계한다. 그 결과 실험의 결과물인 새롭고 실용적이며 창의적인 아이디어를 배척하고 거부하게 된다. 상황이 부정적이고 위협적이라면 이러한 부정적인 편향은 더욱 심해진다.
저자는 오히려 상황이 부정적이고 위협적일 때야말로 놀이와 실험이 중요하다고 강조한다. 틀 안에서 일정한 자유를 부여하고 실험을 권장하는 일이 부정적 감정을 줄이기 때문이다. 부정적 감정이 줄어든 직원들은 기꺼이 새로운 것을 실험해보고자 하고, 새로운 행동을 학습한다. 그리고 상황에 적절한 대응 방식을 선택한다. 탐색 시스템이 활성화되는 것이다.

저자는 날카로운 통찰력을 바탕으로 탐색 시스템을 자극하는 과정을 이미 입증된 과학적 사실과 이를 실제 조직에 적용한 사례를 통해 설명한다. 이 책에서는 신입 직원들에게 자기표현의 기회를 제공함으로써 고객 대응 만족도를 올리고 직원의 퇴직 비율을 줄인 인도의 정보통신 회사와 조립 라인 노동자들에게 실험의 기회를 제공하고 불량률, 재고율을 획기적으로 감소시킨 이탈리아의 백색가전 공장 등 실제로 다양한 산업 분야에서 직원들의 탐색 시스템을 활성화한 리더들을 만나볼 수 있다. 중국의 지점들을 격의 없는 모습으로 방문하여 직원들이 자유롭게 의견을 말하고 자신들의 아이디어를 직접 실험하게 한 스탠다드차타드의 한국인 리더 최정규도 ‘섬김의 리더십’을 몸소 실천한 사례로 등장한다. 이 밖에도 업무를 유머러스하게 설명하는 직함을 만들어 사용하도록 한 리더, 도맡은 업무에서 벗어나 새로운 프로젝트에 매달릴 자유 시간을 허락한 리더들의 사례는 조직의 모든 층위의 리더들이 참고할 만한 실용적인 아이디어를 제공할 것이다.

이 책이 소개한 전 세계 다양한 분야의 기업에서 조직 혁신을 이루어낸 리더의 사례들은 탐색 시스템 활성화 방법을 각자의 일터에 적용해볼 수 있도록 구체적인 가이드라인을 제공한다. 사례에 등장하는 리더들은 특별했지만, 그 특별함이 어렵게 성취해야만 하는 것은 아니다. 어떤 조직의 리더든 특별해질 수 있다. 조직 문화의 변화는 아주 작은 리더의 개입에서 시작한다는 것을 기억한다면 말이다. 바로 그 작은 개입이 직원들의 탐색 시스템에 불을 붙이고 조직을 활기차게 바꿀 것이다.

주 52시간 시대, 이제는 긴 근로 시간이 아니라 몰입도가 성과를 결정한다. 직원들이 왜 일에 몰입하지 못하는가? 어떻게 하면 잃어버린 열정을 되살릴 수 있는가? 이 책은 이 질문에 대한 해답을 인간 본성에 대한 과학에서 찾았다. 놀이와 게임에 몰입하는 원리인 탐색 시스템이 그것이다. 이 책은 업무에 탐색 시스템을 활성화하는 방법을 과학적인 이론으로 뒷받침된 해법과 현실적인 기업 사례를 통해 제시한다. 몰입의 일터를 지향하는 모든 사람들에게 일독을 권한다.
- 고현숙(국민대 교수, 코칭경영원 대표코치)

 

 

▷▷ 주요 내용

기업은 혁신하는 직원을 간절히 필요로 한다
산업혁명 동안 노동자들의 탐색 시스템 억제는 의도적으로 이루어졌다. 과학적 관리는 노동자들이 지시받은 업무만 하도록 만들어주므로 이성적이고 효율적이라는 평가를 받았다.
지금은 상황이 다르다. 기업들은 그 어느 때보다 숨 가쁜 변화와 경쟁에 당면했고 변화 속도는 해마다 빨라진다. 기업은 혁신하는 직원들을 간절히 필요로 한다. 고객이 무엇을 원하는지 꿰뚫어 보는 직원, 리더보다 기술을 더 잘 활용하여 업무에 접목하는 직원, 창의성과 열정을 바탕으로 적응하고 성장하는 직원이 필요하다. 이를 위해서는 직원들의 탐색 시스템을 활성화해야 한다. (중략)
이를 위해 기업 구조를 완전히 뒤바꿔야 하는 것은 아니다. 살짝, 하지만 결정적으로 쿡 찌르는 리더의 개입만으로도 직원들의 탐색 시스템이 활성화되어 각자의 강점을 살리면서 실험하고 목적의식을 갖는 결과가 나타난다. (본문 14~15페이지 중에서)

기대심리가 열정으로 연결되는 과정
새로운 시도를 하고 싶고 주변 환경에 대해 가능한 한 많은 것을 배우고 싶을 때 탐색 시스템이 작동한다. 의외의 것을 발견했을 때 혹은 새로운 무언가를 기대할 때 이런 일이 일어난다. 그리고 그 결과 도파민이 폭발적으로 분비되어 즐거움과 아찔한 긴장을 경험한다. 도파민은 시간에 대한 인식도 관장하기 때문에 우리는 마구 흘러가는 시간이 마치 정지된 양 평소와 다르게 느낀다. 탐색 시스템이 활성화될 때 우리는 관심, 호기심, 탐구심, 그리고 더 나아가 복잡한 피질의 존재 덕분에 고차원적 의미 추구까지 경험한다.
이 긍정적이고 활기찬 기대심리는 결국 열정으로 연결된다. 펜실베이니아대학교 심리학 교수인 마틴 셀리그만은 열정이 흥분과 기대, 에너지에 찬 삶을 살도록 이끈다고 했다. 열정을 느낄 때 우리는 삶과 일을 모험으로 여긴다. 그리고 새로운 상황과 변화에 대해 불안과 두려움 대신 기대와 흥분으로 접근한다. (본문 29~30페이지 중에서)

자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사
사회가 인스타그램, 페이스북 등에 얼마나 중독된 상태인지 보면 자기표현이 얼마나 매력적이고 재미있는 활동인지 알 수 있다. 이미 수천 년 전부터 철학자들은 인간이 자기 본모습을 남들에게 보여주고 싶은 내적 충동을 가졌다고 말해왔다. 인간으로서 우리는 진정한 자아를 인정받고 싶어 한다. (중략)
이 때문에 나는 직원들의 자기표현 무대를 자처하는 기업들이 크게 성공하게 될 것이라 믿는다. 기업이 제대로만 한다면 직장은 직원들이 원하는 장소가 될 것이다. 조직 내의 자기표현은 직원들의 탐색 시스템을 활성화시켜 최고의 강점을 직장에 쏟아부으려는 열정과 내적 동기부여를 낳는다. 그렇다고 한 직장에서 영원히 일하겠다는 생각은 비현실적이다. 직원들은 자기 커리어를 ‘사다리보다는 정글짐과 비슷한 일련의 직무 여행’으로 바라볼 필요가 있다. (본문 102~103페이지 중에서)

구글은 왜 ‘20퍼센트 시간’ 정책을 포기했을까?
20퍼센트 정책을 포기한 구글의 결정을 비난하기는 쉽다. 직원들의 탐색 시스템을 가로막은 근시안적 조치였다고 말이다. 20퍼센트 정책이 검증된 혁신을 여럿 낳았다는 점을 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 균형을 기억해야 한다. 자유는 조직이 필요로 하는 틀 안에 위치해야 한다. 20퍼센트의 시간은 엔지니어 100명 규모일 때, 몇 개월마다 멋진 아이디어가 등장해 다른 직원들 마음을 사로잡는 상황일 때 적절한 비율이었다. (중략)
자유와 틀 사이의 긴장감은 양방향으로 매우 실제적이다. 대부분의 대기업은 틀이 너무 강력하고 자유는 너무 적은 극단에 위치한 상태지만 20퍼센트는 너무 큰 자유다. 틀이 강철 감옥이 되지 않을 정도의 충분한 자유, 직원들이 실험하고 학습할 수 있다고 느낄 만한 자유가 필요하다. (본문 148~149페이지 중에서)

직원은 섬기는 리더에게 최고의 성과를 보여준다
나는 확실성, 결단력, 위계서열을 바탕으로 한 관료주의적 리더십이 유해하다고 주장한다. 직원들의 두려움 시스템을 작동시키고 긍정적 감정을 차단하며 실험과 학습 충동을 억누르기 때문이다. 권력을 얻은 리더는 상대를 아이디어와 감정을 지닌 지적 인간이 아닌, 자기 목적을 위한 수단으로 바라보게 되는 탓에 이러한 ‘임원병病’을 흔히 드러낸다. 조직 생활에서 권력은 오만함과 자기중심성으로 드러나고 임원들은 권력을 사용해 직원들을 위협하면서 복종하게 만드는 일이 너무도 많다. (중략)
섬기는 리더는 다른 이들이 새로운 아이디어를 실험하고 최대의 잠재력을 발현하게끔 돕는다. 이렇게 되는 이유는 섬기는 리더들이 성장의 방식을 앞장서 보여주기 때문이다. 섬기는 리더들은 학습과 실험의 중요성을 그저 말로 떠드는 대신 발전의 방법을 몸으로 보여준다. 실수와 한계를 인정함으로써, 듣고 관찰하고 행동으로 학습하는 데 개방적인 모습을 보임으로써 말이다. (본문 162~164페이지 중에서)

리더의 가장 중요한 책무에 관하여
아무도 입 밖으로 꺼내 말하지 않지만 사실 리더는 종교 지도자와 비슷한 책무를 갖는다. 사람들이 자기 일과 삶에 대해 느끼는 목적에 직접적인 영향을 미치는 존재이기 때문이다. 그리고 이런 면에서 리더는 의사와도 비슷하다. 목적의식은 건강과 수명에 직접적으로 관련되니 말이다.
깨어 있는 시간의 대부분을 보내는 직장에서 사람들이 의미를 찾을 수 있도록 도와 건강하게 살게끔 한다는 역할을 받아들일 때 우리 자신의 삶에도 더 큰 의미와 건강이 찾아올 것이다. 혹은 최소한 우리 자신에게 해줄 이야기는 마련될 것이다. (본문 219~220페이지 중에서)

 

 

기업은 혁신하는 직원을 간절히 필요로 한다
산업혁명 동안 노동자들의 탐색 시스템 억제는 의도적으로 이루어졌다. 과학적 관리는 노동자들이 지시받은 업무만 하도록 만들어주므로 이성적이고 효율적이라는 평가를 받았다.
지금은 상황이 다르다. 기업들은 그 어느 때보다 숨 가쁜 변화와 경쟁에 당면했고 변화 속도는 해마다 빨라진다. 기업은 혁신하는 직원들을 간절히 필요로 한다. 고객이 무엇을 원하는지 꿰뚫어 보는 직원, 리더보다 기술을 더 잘 활용하여 업무에 접목하는 직원, 창의성과 열정을 바탕으로 적응하고 성장하는 직원이 필요하다. 이를 위해서는 직원들의 탐색 시스템을 활성화해야 한다. (중략)
이를 위해 기업 구조를 완전히 뒤바꿔야 하는 것은 아니다. 살짝, 하지만 결정적으로 쿡 찌르는 리더의 개입만으로도 직원들의 탐색 시스템이 활성화되어 각자의 강점을 살리면서 실험하고 목적의식을 갖는 결과가 나타난다. --- p.14~15

기대심리가 열정으로 연결되는 과정
새로운 시도를 하고 싶고 주변 환경에 대해 가능한 한 많은 것을 배우고 싶을 때 탐색 시스템이 작동한다. 의외의 것을 발견했을 때 혹은 새로운 무언가를 기대할 때 이런 일이 일어난다. 그리고 그 결과 도파민이 폭발적으로 분비되어 즐거움과 아찔한 긴장을 경험한다. 도파민은 시간에 대한 인식도 관장하기 때문에 우리는 마구 흘러가는 시간이 마치 정지된 양 평소와 다르게 느낀다. 탐색 시스템이 활성화될 때 우리는 관심, 호기심, 탐구심, 그리고 더 나아가 복잡한 피질의 존재 덕분에 고차원적 의미 추구까지 경험한다.
이 긍정적이고 활기찬 기대심리는 결국 열정으로 연결된다. 펜실베이니아대학교 심리학 교수인 마틴 셀리그만은 열정이 흥분과 기대, 에너지에 찬 삶을 살도록 이끈다고 했다. 열정을 느낄 때 우리는 삶과 일을 모험으로 여긴다. 그리고 새로운 상황과 변화에 대해 불안과 두려움 대신 기대와 흥분으로 접근한다. --- p.29~30

자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사
사회가 인스타그램, 페이스북 등에 얼마나 중독된 상태인지 보면 자기표현이 얼마나 매력적이고 재미있는 활동인지 알 수 있다. 이미 수천 년 전부터 철학자들은 인간이 자기 본모습을 남들에게 보여주고 싶은 내적 충동을 가졌다고 말해왔다. 인간으로서 우리는 진정한 자아를 인정받고 싶어 한다. (중략)
이 때문에 나는 직원들의 자기표현 무대를 자처하는 기업들이 크게 성공하게 될 것이라 믿는다. 기업이 제대로만 한다면 직장은 직원들이 원하는 장소가 될 것이다. 조직 내의 자기표현은 직원들의 탐색 시스템을 활성화시켜 최고의 강점을 직장에 쏟아부으려는 열정과 내적 동기부여를 낳는다. 그렇다고 한 직장에서 영원히 일하겠다는 생각은 비현실적이다. 직원들은 자기 커리어를 ‘사다리보다는 정글짐과 비슷한 일련의 직무 여행’으로 바라볼 필요가 있다. --- p.102~103

구글은 왜 ‘20퍼센트 시간’ 정책을 포기했을까?
20퍼센트 정책을 포기한 구글의 결정을 비난하기는 쉽다. 직원들의 탐색 시스템을 가로막은 근시안적 조치였다고 말이다. 20퍼센트 정책이 검증된 혁신을 여럿 낳았다는 점을 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 균형을 기억해야 한다. 자유는 조직이 필요로 하는 틀 안에 위치해야 한다. 20퍼센트의 시간은 엔지니어 100명 규모일 때, 몇 개월마다 멋진 아이디어가 등장해 다른 직원들 마음을 사로잡는 상황일 때 적절한 비율이었다. (중략)
자유와 틀 사이의 긴장감은 양방향으로 매우 실제적이다. 대부분의 대기업은 틀이 너무 강력하고 자유는 너무 적은 극단에 위치한 상태지만 20퍼센트는 너무 큰 자유다. 틀이 강철 감옥이 되지 않을 정도의 충분한 자유, 직원들이 실험하고 학습할 수 있다고 느낄 만한 자유가 필요하다. --- p.148~149

직원은 섬기는 리더에게 최고의 성과를 보여준다
나는 확실성, 결단력, 위계서열을 바탕으로 한 관료주의적 리더십이 유해하다고 주장한다. 직원들의 두려움 시스템을 작동시키고 긍정적 감정을 차단하며 실험과 학습 충동을 억누르기 때문이다. 권력을 얻은 리더는 상대를 아이디어와 감정을 지닌 지적 인간이 아닌, 자기 목적을 위한 수단으로 바라보게 되는 탓에 이러한 ‘임원병病’을 흔히 드러낸다. 조직 생활에서 권력은 오만함과 자기중심성으로 드러나고 임원들은 권력을 사용해 직원들을 위협하면서 복종하게 만드는 일이 너무도 많다. (중략)
섬기는 리더는 다른 이들이 새로운 아이디어를 실험하고 최대의 잠재력을 발현하게끔 돕는다. 이렇게 되는 이유는 섬기는 리더들이 성장의 방식을 앞장서 보여주기 때문이다. 섬기는 리더들은 학습과 실험의 중요성을 그저 말로 떠드는 대신 발전의 방법을 몸으로 보여준다. 실수와 한계를 인정함으로써, 듣고 관찰하고 행동으로 학습하는 데 개방적인 모습을 보임으로써 말이다. --- p.162~164

리더의 가장 중요한 책무에 관하여
아무도 입 밖으로 꺼내 말하지 않지만 사실 리더는 종교 지도자와 비슷한 책무를 갖는다. 사람들이 자기 일과 삶에 대해 느끼는 목적에 직접적인 영향을 미치는 존재이기 때문이다. 그리고 이런 면에서 리더는 의사와도 비슷하다. 목적의식은 건강과 수명에 직접적으로 관련되니 말이다.
깨어 있는 시간의 대부분을 보내는 직장에서 사람들이 의미를 찾을 수 있도록 도와 건강하게 살게끔 한다는 역할을 받아들일 때 우리 자신의 삶에도 더 큰 의미와 건강이 찾아올 것이다. 혹은 최소한 우리 자신에게 해줄 이야기는 마련될 것이다. --- p.219~220

 

출처: 예스 24

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